„Der Heranwachsende hört also auf zu spielen, er verzichtet scheinbar auf den Lustgewinn, den er aus dem Spiele bezog. Aber wer das Seelenleben des Menschen kennt, der weiß, daß ihm kaum etwas anderes so schwer wird wie der Verzicht auf einmal gekannte Lust. Eigentlich können wir auf nichts verzichten, wir vertauschen nur eines mit dem andern; was ein Verzicht zu sein scheint, ist in Wirklichkeit eine Ersatz- oder Surrogatbildung.“ (Freud [1907] 1969: 172)

Je ernster, je wirklicher ein Phänomenbereich scheinbar ist, desto weniger erlaubt sich der Mensch dort zu spielen, zu phantasieren – sogar entgegen jeder Notwendigkeit zur Veränderung. Die letzten Jahrzehnte Betriebswirtschafts- und Managementlehre sind Zeugen davon, wie starr sich die Wissenschaft und Praxis in diesem Bereich auf vermeintlich rationalisierbare, operationalisierbare und kontrollierbare Größen kasteit hat. Freiheit, Scheitern und Ausprobieren sind individuelle Risiken von Einzelnen, obwohl sie als Motor für Veränderung als systemimmanent in einer Unternehmenskultur anerkannt werden sollten. Die Fähigkeit und Möglichkeit zur Veränderung sind die Kernkompetenzen in einer dynamischen Umwelt, auf die sich das Management vorbereiten muss (siehe Kapitel 5.3). Denn wer nichts ausprobiert, nicht phantasiert, nicht scheitert, scheitert auf jeden Fall. Bisherige Managementansätze scheitern nun am Markt selbst – sie scheitern evolutionär, passen nicht mehr in diese Zeit. Das Testen neuer Wirklichkeiten braucht das Spiel als Raum für neue Zeiten.

Für einen Forschungsband haben wir diese Perspektive auf die Herausforderungen im Management übertragen.

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